INTRODUCCIÓN
Los datos que manejaban las entidades financieras, en épocas
anteriores se encontraban registrados en papel, esta situación solía ser
abrumadora para quienes eran responsables del manejo de dichos documentos y,
más aún, si de esta información se elabora reportes semanales, mensuales o
anuales, razón por la cual, varias entidades financieras se vieron en la
necesidad de sistematizar los procesos para tener un mejor control de la
información financiera y facilitar la toma de decisiones ligado a un mejoramiento
productivo de las actividades de la entidad.
El éxito de toda organización depende cada vez más de que los
procesos empresariales se encuentren alineados con los objetivos estratégicos y
permitan la gestión del cambio proactivamente. Es por ello que, las entidades
financieras necesitan fijar el rumbo estratégico, formalizar la estructura,
alinear los procesos claves al cumplimiento de objetivos planteados. (Quispe,
Padilla, Telot, & Nogueira, 2018)
En la actualidad, las
cooperativas de ahorro y crédito independientemente al segmento al que
pertenezcan, manejan un sin número de información y bases de datos que son
relevantes para la entidad, tanto para el uso interno, la toma de decisiones;
y, el cumplimiento de actividades que satisfacen al cliente. Sin embargo, no
todas estas cooperativas poseen un sistema de información gerencial que les
facilite la administración de esta información, sobre todo, en aquellas
organizaciones que por el tamaño en infraestructura y nivel de activos no son
tan grandes.
El sector cooperativo
En Ecuador las organizaciones que pertenecen a la economía popular
y solidaria se han caracterizado por forjar los inicios en el cooperativismo,
es decir, que el emprendimiento fue concebido en base a esfuerzo e iniciativa,
sin que ello implique tener una infraestructura idónea o que cuenten con bases
que garanticen el éxito de los proyectos, sumado a ello la inexistencia de
directrices para garantizar una adecuada administración del riesgo y la
continuidad de estas organizaciones en el mercado.
Según Poveda, Erazo, & Neira (2017), es importante recalcar
que en los últimos años el país ha obtenido un crecimiento muy relevante y el
sistema financiero, pasó de ser administrado o controlado por gobiernos
cooperativos con fines de lucro propio, a ser controlada por entidades
públicas. Inicialmente estas organizaciones se encontraban bajo el control del
MIES (Ministerio de Inclusión Económica y Social), quienes poco o nada hacían
por este sector. Para el año de 2012 se ve la necesidad de crear un órgano
regulador denominado SEPS (Superintendencia de Economía Popular y Solidaria),
organismo que desde ese entonces es responsable de controlar al sector
cooperativo.
El origen del cooperativismo en el Ecuador y según las
investigaciones realizadas por (Oleas, 2016) “se remonta a gremios artesanales
y numerosas sociedades con fines de protección social [que] adoptaron y
mantienen formas de colaboración asociativa que son parte del desarrollo
histórico de la sociedad ecuatoriana” (p.53.).
Sistema de información gerencial
Los sistemas de información gerencial son una herramienta eficaz
para los directivos, gerentes o ejecutivos de alto nivel debido a que
proporcionan información de la gestión del negocio, se permite mejorar la
competitividad y procesos en la organización se generan ventajas competitivas,
mayor nivel de utilidades y eficiencia en los procesos y actividades
realizadas.
Figura 1:
Estructura de los SIG
Nota. La figura representa la estructura de los SIG. Villalobos, Blanco, &
Bassett (2010)
Según Sánchez & Ortiz (2015), la aplicación de SIG (Sistema de
Información Gerencial) permite disminuir la distancia entre proveedores y la
organización, mejora la coordinación de funciones, agilita los procesos,
mejorar la logística, evita el incumplimiento con contratos con clientes; y,
mejora la gestión y manejo global de los recursos empresariales.
Tipos de sistemas de información gerencial
El desarrollo de las nuevas tecnologías de información implicó un
nivel de competencia en las organizaciones mediante la integración de negocios
electrónicos como alternativa empresarial mediante el uso de internet como
medio de comunicación y forma de hacer negocios sin limitaciones geográficas,
(Vera, 2013).
Tabla 1: Tipos de sistemas
de información gerencial
|
TIPOS
DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN |
DESCRIPCIÓN |
|
CRM (Customer Relationship Management) |
Se
enfoca en la identificación, adquisición y retención de cliente para las
organizaciones se busca la satisfacción de las necesidades de los
consumidores con mayor agilidad y eficacia. |
|
SCM (Supply Chain Management) |
Se
enfoca en todos los procesos que engloban la cadena de suministros desde la
generación de la necesidad para luego centrarse en los procesos de obtención,
distribución y utilización de los requerimientos sean en los procesos
productivos hasta que el producto o servicio procesado llegue al consumidor
final se utiliza prácticas de mejora que contribuyan con la administración de
riesgos y manejo de información de la empresa. |
|
BI (Bussiness Intelligence) |
Es
un sistema que se basa en la gestión de negocios electrónicos aplicados a
transacciones internacionales basados en los requerimientos de los clientes y
en un entorno completamente de tipo tecnológico. |
|
KM (Knowledge Management) |
El
busca estudiar las aplicaciones tecnológicas para el desarrollo de negocios
tecnológicos en donde trata de utilizar los procesos, la tecnología y los
recursos humanos en una organización focalizada en la aplicabilidad de los
recursos de acuerdo al tipo de organización. |
|
ERP (Enterprise Resource Planning) |
Este
sistema se centra en la planificación de los recursos de la empresa sean
estos humanos o materiales que busca la planificación, organización y control
de los procesos en la empresa, mediante una base de datos de información real
de la organización para generar reportes e informes para a su vez realizar un
seguimiento y control. |
Fuente: Vera (2013)
Elaborado
por: autoría
propia
Riesgo
Según Sarango (2015), la definición de la palabra riesgo se
delimita a la posibilidad mensurable de perder un valor o de que éste no
aumente. Por otra parte, se puede definir al riesgo como: la exposición a
determinada eventualidad económica desfavorable o un acontecimiento futuro
posible e incierto de naturaleza objetiva con grado de probabilidad de una
pérdida.
Riesgo Operativo
En Ecuador, la Gestión del Riesgo Operativo (GRO) nace con el
pronunciamiento de la Superintendencia de Bancos (2005), cuando demanda la
implementación del mismo en todas las instituciones financieras del país, para
lo cual establece que, antes de determinar el requerimiento de capital conforme
la recomendación de Basilea, debe desarrollarse un ambiente conveniente de
gestión de riesgo operativo, con el propósito de sostener efectivamente los
procesos de las entidades, los cuales deben incluir la administración adecuada
de los recursos humanos, los procesos y de la tecnología de información,
todo ello para garantizar la continuidad de las operaciones ante un evento de
contingencia.
Por su parte, la Gestión de Riesgo Operativo para las Cooperativas
de Ahorro y Crédito de la Economía Popular y Solidaria, se formaliza en el mes
de noviembre de 2018 con la resolución SEPS-IGT-IR-IGJ-2018-0279, donde la
Superintendencia de Economía Popular y Solidaria (SEPS) da los lineamientos y
plazos para la implementación de la Gestión de Riesgo Operativo en las
Cooperativas, por considerarla de importancia en la administración integral del
riesgo, a fin de mitigar los eventos identificados y minimizar la exposición a
pérdidas, que pueden resultar por fallas en los procesos, personas, tecnologías
de la información y Eventos Externos. ((SEPS), 2018).
De acuerdo con la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador
(SBS), que fundamenta el concepto de Riesgo Operativo en Basilea II, manifiesta
que el Riesgo Operativo es “la probabilidad de incurrir en pérdidas financieras
por deficiencias o fallas en el recurso humano, procesos, tecnología o eventos
externos”. (SBS, 2012).
Modelos de SIG para la gestión de riesgo operativo
Una metodología es un conjunto de actividades llevadas a cabo para
desarrollar y poner en marcha un sistema, así mismo, son sistemas completos de
técnicas que incluyen procedimientos paso a paso, productos resultantes,
funciones, herramientas y normas de calidad para la terminación de un sistema
en particular, (López, 2014).
Tabla 2: Modelos de SIG para la
gestión de riesgo operativo
|
MODELOS DE GRO |
DESCRIPCIÓN |
OBJETIVO |
|
COSO ERM |
Es un sistema que permite implementar el control interno
en cualquier tipo de entidad. |
Prevenir y reducir niveles de pérdida que ocurran en el
área riesgo. |
|
Cuadro de Mando
Operacional (CMO) |
Son técnicas utilizadas en las organizaciones con el
propósito de ejecutar una evaluación sobre las distintas áreas o
departamentos que las componen, así como revisar hasta que medida
corresponden con la realidad del momento (Kaplan & Norton, 2009). |
Dar a conocer información diaria la cual ayudará a la
toma de decisiones a corto plazo, cómo evolucionan los indicadores operativos
que necesitan de un control más cercano. |
|
Estándar Australiano
de Administración del Riesgo AS/NZS 4360:1999 |
Es una guía genérica para la gestión de riesgos. Se puede
aplicar a una amplia gama de actividades, decisiones u operaciones de
cualquier empresa, grupo o individuo público o privado. |
Establecer el contexto estratégico, organizativo y de
gestión de riesgos sobre el cual tendrá lugar el análisis. |
|
ISO 31000 |
La norma ISO 31000, incluye a los principios del riesgo
como factor clave del éxito en el diseño, implementación, operación,
mantenimiento y mejora de un sistema de decisión de riesgos (ISOTools, 2019) |
Ayudar a generar un enfoque para mejorar la gestión del
riesgo, de manera sistemática” y brindar diversidad de posibilidades para que
de manera integral haya una gestión que permita lograr a cabalidad los
objetivos de las compañías. |
Fuente: Vera (2013)
Elaborado
por: autoría
propia
Un comediante solía decir: “Aquello que diferencia
al ser humano del resto de fauna en el planeta no es la capacidad de razonar
tanto o más como lo es la capacidad para racionalizar”; a pesar de que dicha
frase no sea filosófica o científicamente correcta, es ciertamente una cualidad
de las organizaciones el buscar la optimización de los recursos continuamente (Carranco Gudiño et al., 2018); esto puede
presentarse a través de diversas formas, como por ejemplo: restructuración
administrativa, recapitalización de activos, , reducción de costos,
optimización operativa, fusiones corporativas, reevaluación de líneas de
negocio, aprovechamiento de sinergias y reducción del tamaño de la empresa,
entre otras. Estos esfuerzos son de vital importancia para garantizar la
continua competitividad de la empresa en cualquier entorno, sobre todo en uno
dependiente de manera crítica de las cadenas logísticas y de ventas, como lo es
el sector alimenticio.
El presente artículo busca, a través del caso de
estudio de PRONACA C.A. presentado en la tesis de grado de Guido Cedillo (Cedillo Ruiz, 2020), informar sobre las condiciones identificadas, necesarias, para una
exitosa reestructuración, y el consiguiente impacto sobre las prospectivas de
crecimiento sostenible de una empresa.
Para esto, se define, de antemano, la
restructuración administrativa como los cambios administrativos realizados por
el empleador, modificando uno o más elementos de la estructura organizacional,
con el fin de corregir, expandir o direccionar la eficiencia operacional del
negocio (Hernández Palma, 2011).
Los cambios institucionales en el Ecuador (Carranco Gudiño et al., 2018) , las externalidades globales (Jácome-Lara et al., 2018), y el nivel de competitividad (Meyer & Marais, 2008) han generado una necesidad intrínseca de optimizar las funciones y
reducir los costos relacionados a la operatividad de la empresa; de otra manera
la empresa puede encontrarse frente a una situación de desventaja competitiva
frente a otras empresas del sector.
Por esta razón, la reducción del cuerpo laboral y
la consolidación de funciones son entre las primeras acciones tomadas por las
empresas con el objetivo de conseguir los siguientes beneficios:
- Aumento de los ingresos y la
productividad
- Reducción del costo operativo
- Mejora de la riqueza de los
accionistas
- Mejor productividad de la organización
Sin embargo, existe cierta literatura que muestra
los efectos negativos en estas estrategias, sobre todo en el personal de una
empresa, su motivación y su productividad (Hopkins & Weathington, 2006), que pueden llegar a reducir los beneficios obtenidos; sobre todo
cuando son tomados sin una planificación estratégica previa y con objetivos
claros y orientados (Todorović et al., 2013).
Gracias a estos análisis se planteó una
reestructuración sobre el departamento de Logística y Ventas de PRONACA C.A.
con el fin de optimizar el funcionamiento y eficacia. A la par que se proponían
estos cambios, se realizó encuestas al personal de estos departamentos y los
directores de departamento humano para poder identificar preocupaciones,
condiciones o variables que garanticen la exitosa implementación de los cambios
propuestos.
Se utilizaron estas condiciones identificadas para
retroalimentar al área administrativa y permitirle a futuro diseñar planes
estratégicos efectivos que cubran los posibles efectos negativos (Fleming, 2017) que conllevan las reestructuraciones en el personal de una empresa.
METODOLOGÍA
El caso de estudio siguió una
metodología de análisis cualitativo, con entrevistas semiestructuradas como
herramienta de recopilación de datos a los directores de los departamentos de
recursos humanos, y un cuestionario realizado a 15 personas del departamento de
logística y ventas, de 2 dependencias (Entidad A y Entidad B) de la compañía
PRONACA C.A.
La encuesta fue elaborada en base a una escala
Likert de 5 opciones, que permitió medir el nivel de aceptación y satisfacción
de los empleados con respecto a la restructuración administrativa y la
definición específica de tareas. Este modelo de encuesta permitía cuantificar,
de una manera aproximada, el compromiso que el departamento tendría con una
posible restructuración.
Las 17 personas encuestadas representaban el total
de la población del departamento, esto permitió obtener una imagen clara de las
percepciones de los equipos y permitió transcribir las actitudes de ellos lo que resulta clave (Malačič
& Malačič, 2016) para la implementación de una restructuración
alineada con los objetivos de la empresa.
Se realizaron 2 entrevistas en cada una de las
dependencias, una inicial de 90 minutos en donde se completó el cuestionario
con el personal seleccionado de la empresa, y otra de 60 minutos con la cual se
profundizó en cierta información aclaratoria y se enriqueció la recopilación de
datos inicial.
El
diseño de la encuesta y el consiguiente análisis de estadística descriptiva fue
realizado con el fin de evaluar las actitudes de los departamentos, esto es
debido a que la reestructuración administrativa requiere participación y
compromiso en todos los niveles jerárquicos de la empresa (Carranco Gudiño et
al., 2018).
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Los resultados presentados de las entidades A
y B, dependencias de la empresa PRONACA C.A., destacó ciertas condiciones que
están presentes en ambas dependencias principales. La búsqueda de legitimidad
surgió como la primera condición; debido a la naturaleza disruptiva de la
misma, la percepción sobre las causas y razones de esta son importantes (Hopkins &
Weathington, 2006) para la confianza en la dirección.
Entidad A, resaltó elementos importantes.
Primero, el manejo de las comunicaciones y la información de la dependencia
fueron crítico para limitar el impacto negativo en los empleados restantes. Los
empleados se beneficiaron de varias reuniones de información con la gerencia;
en segundo lugar, las inversiones en prácticas de recursos humanos como la
capacitación y el desarrollo de habilidades, la salud y seguridad en el trabajo
y la compensación han ayudado a tranquilizar las perspectivas futuras de la
organización. En tercer lugar, la entidad no creía conveniente atender a las
víctimas de la reestructuración, tuvieron que recurrir a programas de
asistencia externos. La tabla 2 resume los datos obtenidos durante las dos
entrevistas con el director de recursos humanos y se utilizarán en el análisis
de los resultados para ponerlos en perspectiva con las condiciones
manifestadas.
Sobre estos la Entidad A como indicado en la
Tabla 1, resaltó el manejo de las comunicaciones y la información de la
dependencia como elemento crítico para limitar el impacto negativo en los empleados
restantes.
En segundo lugar, las inversiones en prácticas
de recursos humanos como la capacitación y el desarrollo de habilidades, la
salud y seguridad en el trabajo y la compensación, las mismas que han ayudado a
tranquilizar las perspectivas futuras de la organización.
En tercer lugar, la entidad no creía
conveniente atender a las víctimas de la reestructuración, tuvieron que
recurrir a programas de asistencia externos. La tabla 2 resume los datos
obtenidos durante las dos entrevistas con el director de recursos humanos y se
utilizarán en el análisis de los resultados para ponerlos en perspectiva con
las condiciones manifestadas.
Tabla 1
Resumen de recopilación de datos de Entidad A
|
Condiciones |
Explicaciones |
|
Coordinación de
comunicación e información |
La reacción de
los empleados estuvo directamente relacionada con la calidad de la
información proporcionada. |
|
Coherencia con
los valores y la visión empresarial |
Los valores
permiten a los empleados identificar los comportamientos requeridos. |
|
Inversión en
gestión de recursos humanos |
Los empleados
perciben la coherencia del discurso |
|
Responsabilidad
social de la empresa |
No se ha
establecido un plan de asistencia para apoyar a las “víctimas” de la
reestructuración. |
Fuente: Datos obtenidos de
la propia investigación (2020)
Elaborado por: (Cedillo Ruiz, 2020)
Sobre este escenario, debe destacarse la
importancia del aprendizaje colectivo en el proceso de reestructuración, a
través de comportamientos flexibles y adaptables se pudo evidenciar un aumento
en la aceptabilidad social de la reestructuración administrativa por parte de
los empleados.
A los ojos del director de recursos humanos de
la dependencia los despidos incluso se han legitimado debido a la calidad de la
información y las comunicaciones. Este cambio en el liderazgo no es ajeno a la
identificación y el intercambio de valores organizacionales que han ayudado a
aumentar el sentido de pertenencia a la empresa en general.
Por su parte, la dependencia B, se ha
distinguido por la estrategia de marketing centrada en la personalización y
calidad de los productos ofrecidos, así como por la adquisición, integración y
respuesta de empresas subcontratadas y competidoras. Sin embargo, se ha visto
afectada por la llegada masiva de la competencia asiática en productos, que ha
desorganizado a toda la industria. Para hacer frente a los efectos negativos,
eligió integrar verticalmente a varios subcontratistas. Esta decisión explica
por qué el número de empleados se ha mantenido estable sin procesos de
reestructuración laboral ni comercial; por lo que, aunque las
reestructuraciones resultaron en varias salidas, fueron protegidas por la
adquisición o fusión de ideas entre todos los integrantes de Pronaca C.A. La
entidad pudo identificar las habilidades importantes, así como los
comportamientos a priorizar en la apreciación de la contribución al desempeño
laboral y comercial como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 2
Resumen de recopilación de datos de Entidad B
|
Condiciones |
Explicaciones |
|
Abiertos a cambio |
Versatilidad para poder realizar
múltiples estaciones de trabajo |
|
Colaboración con compañeros de
trabajo |
Dominio de la tarea en cada
situación |
|
Transparencia en la información
laboral |
Conocimiento de los riesgos
relacionados con la seguridad y salud laboral |
|
Rigor en todos los procesos de
producción |
Dominio de los conocimientos
básicos de lectura en francés |
|
Participación en la mejora de
procesos |
Abierto a los cambios y al
conocimiento de los principios de mejora continua |
|
Respeto a la asistencia, otros y
procesos |
Comportamiento cortés |
Fuente: Datos obtenidos de
la propia investigación (2020)
Elaborado por: (Cedillo Ruiz, 2020)
En resumen, las 2 dependencias demostraron la
preocupación de proporcionar a los empleados toda la información necesaria para
comprender el contexto y la situación específica de la empresa en general. Por
lo tanto, incluso los despidos pueden ser justificables para los empleados si
la empresa es transparente en cuanto al estado de esta, las externalidades que
enfrenta y la visión de la gerencia a corto, mediano y largo plazo.
Esta mayor legitimidad ayuda a reducir los
efectos negativos (Fleming, 2017) en los sobrevivientes, incluidos los una
menor motivación o un menor sentido de compromiso.
La segunda condición observada en ambos casos
es el claro deseo de mantener el desarrollo de actividades para mejorar la
administración, especialmente sobre el entorno laboral. El desarrollo de
habilidades, la compensación constante y el mantenimiento de actividades de
prevención demuestran claramente el compromiso del empleador con el éxito del
negocio y el equipo de trabajo.
Por lo tanto, la inversión en gestión de
recursos humanos es un mensaje elocuente de parte de la administración al
demostrar la consistencia entre el discurso administrativo y las acciones
ejecutadas.
Finalmente, en ambos casos, la cuestión de la
motivación y el ambiente de trabajo parecen ser una prioridad. El placer en el
trabajo es una condición sine qua non del compromiso y fidelidad para con la
organización (Fleming, 2017) por este motivo no puede ser descontada como
secundaria por parte de la administración.
A partir de ello, se deben crear condiciones
favorables para el mantenimiento de la motivación a pesar de las dificultades encontradas.
Al hacerlo, logra eliminar el comportamiento destructivo o minimizar la
resistencia a los cambios que pueden identificarse en ciertas
reestructuraciones. Esta forma de gestión flexible, basada en la satisfacción
del empleado permite, siempre y cuando existan monitoreo periódicos (Malačič
& Malačič, 2016), facilitar implementación de medidas que
vayan de la mano con la dirección de una empresa. Las dificultades asociadas
con la reestructuración deben ser minimizadas (Notanubun et
al., 2019; Szymczyk, 2015; Todorović et al., 2013); a través del involucramiento de actividades
planificadas por recursos humanos para permitir a los empleados superar esta
disruptiva experiencia.
La referencia a la motivación puede, desde la
perspectiva del director de recursos humanos, asociarse con el manejo de los
sobrevivientes. Esto resalta la importancia de manejar la autoestima,
expectativas y temores del personal restante de la empresa.
En este proceso de reestructuración
administrativa; los directores de ambas dependencias admitieron inexperiencia
con la gestión de dichos procesos. Bajo este contexto, invirtieron en
capacitaciones continuas y mejora de prácticas administrativas; por este motivo
y ante un contexto tan complejo, crearon condiciones flexibles para garantizar
la sostenibilidad de las dependencias.
Para lograrlo, se basaron en la visión de la
empresa y en las directrices y esquemas de la alta gerencia; se traduce y se
adapta dichos objetivos a las realidades de gestión de cada dependencia en
particular.
En vista de las condiciones presentadas en los
resultados, la reestructuración administrativa se volvió compleja por diversos
factores. Las presiones laborales y comerciales que desembocan en presiones
financieras generan estrés en todo el sistema administrativo y entre los empleados.
A medida que la empresa intenta aumentar la flexibilidad, los empleados buscan
continuamente estabilidad y seguridad laboral.
El equilibrio de poder impuesto por el
empleador hace que la reestructuración sea inevitable, sin embargo, es en la
articulación de las condiciones para el éxito que la compañía tendrá éxito en
el proyecto de reestructuración administrativa de manera global. Si bien la
fragilidad administrativa se ejerce en la forma más simple, los empleados deben
mantener la fuerza activa para permitir, gracias al talento, el esfuerzo y la
motivación, mantener a flote los resultados organizacionales.
Las condiciones ilustradas de éxito
representan una línea de pensamiento para todos los gerentes interesados en el
fenómeno de la reestructuración administrativa. Por ello, la tabla 3 resume las
condiciones para el éxito identificadas en los dos escenarios presentados en la
etapa de metodología.
Tabla 3
Resultados de escenario para éxito en reestructuración presentado en ambos
casos
|
Condiciones |
Explicaciones |
|
Aumentar el nivel de
aceptabilidad social a través de la comunicación |
La preocupación por legitimar la
reestructuración administrativa se sintió en ambos casos. La información
sobre la situación y las comunicaciones efectivas facilitaron el paso por
esta etapa |
|
Mantener inversiones en
prácticas administrativas destinadas a la gestión del desempeño laboral. |
Los dos casos mantuvieron su
inversión en prácticas de gestión desempeño laboral, se envia un mensaje
claro de que los accionistas continuaron creyendo en el negocio y el plan de
negocios. |
|
Fomentar prácticas que estimulen
la motivación a diario. |
En ambos casos, se observaron
esfuerzos basados en varios intentos de motivar a los empleados a pesar de
las dificultades. La satisfacción en el trabajo o la felicidad han
desarrollado mejores actitudes para enfrentar las dificultades. |
Fuente: Datos obtenidos de la
propia investigación (2020)
Elaborado por: (Cedillo Ruiz, 2020)
Las condiciones del éxito mencionadas
anteriormente influyeron mucho en la dirección de este estudio. Debido a la
exhaustividad de los resultados, se ha podido reducir a una expresión más
simple para facilitar la comprensión del fenómeno que resulta de la
reestructuración administrativa. La figura 1 mostró la conversión entre las
condiciones del escenario identificadas en ambos casos y la simplificación
llevada a cabo para esta investigación mediante el desarrollo de un modelo que
explica el éxito de una reestructuración sobre lo cual se establece una
propuesta para la implementación de una reestructuración exitosa.
La reestructuración, más allá del impacto que
causa, permite a una organización optimizar el nivel de compromiso de los
empleados. Si bien las comunidades empresariales y científicas se han
interesado más en las repercusiones negativas de la reestructuración, la
contribución de este artículo proporciona una reflexión y discusión en torno a
una visión positiva desde un punto de vista administrativo.
CONCLUSIONES
En base al análisis
del caso de estudio se puede determinar que 3 acciones claves, como mostradas
en la Figura 1, deben ser priorizadas por parte de los administradores para la
ejecución exitosa de una restructuración.
Adicionalmente, es importante recalcar que el éxito de una actividad de
restructuración descansa no solo en los departamentos de recursos humanos, pero
en la gestión y labor de los administradores de mando alto y medio.
La capacitación
previa y constante de los administradores, facilita la identificación de
necesidades operacionales y permite ejecutar acciones de restructuración con un
alcance óptimo.
Figura
1
Modelo de desarrollo propuesto
para aplicación de reestructuración administrativa
Nota. El esquema representa el modelo
de desarrollo propuesto para la aplicación de reestructuración administrativa. (Cedillo Ruiz, 2020)
Por este motivo es
responsabilidad de los gerentes el trabajar en la aceptabilidad de los
empleados a la restructuración es importante trabajar antes de la
implementación de cualquier actividad de restructuración (Muringazuva et al., 2017), en conjunto con
los directores de área y el departamento de recursos humanos. El sentido de
justicia de los empleados puede tener un grave impacto en el desempeño de la
administración empresarial, si los empleados no reciben información y
directrices claras por parte de los administradores (Bellon Álvarez et al., 2015) .
La dependencia A es
un buen ejemplo de una empresa (desde las dependencias o sucursales) que ha
demostrado aprendizaje administrativo desde la ente gerencial, al darse cuenta
de la importancia de la legitimidad de los empleados en un proyecto de
reestructuración administrativa (Chakravarthy & Gargiulo, 1998). Esto puede lograrse
fácilmente si se provee de una vez a los empleados durante la etapa de diseño o
alineando tareas con antelación para facilitar la transición de las operaciones
hacia nuevos modelos.
En la ejecución de
la reestructuración administrativa, e incluso después de implementada la misma,
el mantenimiento de las inversiones en prácticas de reestructuración para los
procesos laborales con resultados en el área comercial se vuelve esencial para
controlar la coherencia del mensaje y demostrar el pleno apoyo de los
accionistas tanto en el presente como en el futuro de la empresa.
Esta condición
también indica una impresión de control que puede ser tranquilizadora para
todos desde los accionistas, gerentes, jefes y empleados. Por el contrario, una
empresa que reduce las inversiones en prácticas de administración debilita la
organización; por tanto, la inversión insuficiente puede corresponder
gráficamente a la falta de mantenimiento en niveles generales.
Finalmente, en la
fase posterior a la reestructuración administrativa, los empleados restantes
deben permanecer motivados y comprometerse a proporcionar un desempeño laboral
adecuado para alcanzar los objetivos de la organización tanto en las áreas del
desempeño laboral como comercial.
Esto se asocia con
la gestión de los empleados sobrevivientes, por lo que esta condición esencial
garantiza la optimización de la organización del trabajo (Cascio, 2005), la consideración
de las inseguridades de los empleados y la preponderancia de las fuerzas que
les permiten realizar la labor diligentemente. La motivación se convierte por
lo tanto en un vehículo de sostenibilidad que garantiza la consecución de las
metas de la restructuración.
La legitimidad, el mantenimiento de las actividades
laborales y comerciales y la motivación han sido decisivos para comprender el
éxito administrativo y empresarial, con la finalidad de hacer frente a todos
los retos del sector de mercado hacia donde responde la compañía PRONACA C.A.
Este estudio es solo un ejemplo metodológico que sirve para alimentar al cuerpo
de conocimiento en gestión administrativa y las acciones de reestructuración
que son necesarias para mantenerse competitivos en cualquier industria o sector
comercial.
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